公司启用新的绩效考核制度

                                                                                                                                                       编辑：刘朴

7月7日，在公司总经理徐冬凤的主持下，公司发布了新的绩效考核制度。

今天给大家分享的案例是：凡贝公司的绩效考核制度是如何“活化”的？

凡贝公司（应企业要求，采用化名）经过多年发展，目前已稳稳运营五年，再加上所处行业非常成熟，所以不再像成长型企业那样追求狂飙突进，而是强调稳中求进，这一指导思想反映在企业内部管理上，就是希望企业管理各方面不要出现明显的“短板”。

在绩效考核方面，凡贝公司一直实行的是KPI（关键指标）方式，虽然每年都做完善，但问题依然突出。

譬如，每到年底，人力资源部和管理层就要花上整整一周时间，和各部门就来年的KPI考核方案、指标及权重进行讨价还价，耗时耗力不说，每次还都争得面红耳赤；

再有，关键指标与奖惩挂钩，大家就重视，非关键指标不挂钩，没人关注，导致相对应的管理工作往往很差。此外，负责KPI考核的人力资源部门，既制定指标体系，又负责执行，既当教练员，又当运动员，自然在KPI考核中年年拿第一。

但也有些问题，是KPI考核自身先天性缺陷所带来的。KPI作为一种指标评价体系，看上去很美，许多企业也在用。然而，但凡指标评价体系都很难回答两个基本问题：为什么选这个指标而不是那个？为什么权重是20%而不是19%？

由此评价出来的结果，自然难以令人信服。事实上，大多数的指标评价体系，无论用什么方法，无论怎样绕来绕去，所设定的评价指标和权重，其科学性都是存疑的。

不过，考虑到凡贝公司使用KPI考核已经多年了，即使KPI体系自身科学依据不足，但只要能解决问题也行。从尊重历史的原则出发，徐总对KPI考核进行改造，建立起“动态KPI考核指标体系”：往年分数低、完成不好的考核指标，就按一定规则升权重，反之则反之，从而鼓励大家抓弱项、抓劣势，补齐管理“木桶”上的那几块短板。

根据这个思路，设定具体规则如下：

（1）依据各部门职责、岗位和工作任务，建立一个各部门常规考核指标库，既包括原来的KPI指标，又包括原来的非KPI指标。

（2）检查去年的PI指标完成情况并进行打分，以80分为基准，分值每超过2分，权重自动降1%，分值每低于2分，权重自动升1%。当然，极个别重要指标可以设定最低权重，增减变化不能低于限值。

（3）经过以上调整后，选取那些权重超过10%的几项指标作为新的KPI指标，由于权重相加不等于100%，可做归一化处理，形成新的KPI考核指标权重，其考核与奖金挂钩。

（4）非KPI指标虽然不与奖金挂钩，但到年底也要做统一评价，每年循环往复，从而形成动态KPI。

譬如人力资源部原有考核指标中，“员工面谈率”这项KPI指标权重为15%，去年考核得分96分，比80分基准多16分，按照增减规则，权重要降8%，则今年的权重为15%-8%=7%，因低于10%，变成非KPI指标；“培训人时数”这项指标去年是非KPI指标，权重为零，去年考核得分60分，则今年的权重自动升为0%+10%=10%，达到10%，成为新的KPI指标。

“动态KPI考核指标体系”有效解决了KPI指标科学性和公信力不足的问题，上下级之间再也不会为考核指标讨价还价了，每年一周的KPI制定会也不用开了，非KPI指标也不再被忽视了，企业内部的管理短板被消除了。

当行业内许多企业因为市场环境剧变、管理短板作用凸显，业绩大起大落甚至亏损之时，凡贝公司的发展却一直非常稳健，动态KPI考核体系起到了相当大的作用。

好的机制可以让坏人无法做坏事，坏的机制可以让好人无法充分做好事，甚至会走向反面！

——【企业自运行机制】

从人性出发，设计出精巧、灵动、符合各方利益的机制！